Чтобы работать успешно, каждому нужны три вещи:

• Информация о требованиях, предъявляемых к его работе, — «Что я должен делать?»

• Методы работы: как использовать ресурсы, информацию, оборудование и т.д. — «Каким методом?»

• Желание выполнять работу — «Мне это нравится, и я хочу это делать».

Часть перечисленных выше условий обеспечивается системой, другая относится к поведенческим аспектам работы самих исполнителей. Проанализировав эти условия с помощью вопросов, приведенных ниже, можно обнаружить недостатки в системе и поведении работников, что поможет предпринять адекватные действия по их устранению. Итак, начните с самых первых вопросов и охватите весь список. Чтобы анализ при этом дал наилучшие результаты, рекомендуется мысленно представить себя на месте человека, которого считают проблемным сотрудником. Помните об этом, обдумывая ответ на каждый вопрос.

Перед тем как вы прочтете вопросы, хочу поделиться еще одним наблюдением. Многие менеджеры пытаются решать проблему человеческого фактора через обучение. Но читатель убедится в том, насколько реальные меры по устранению этой проблемы разнообразнее тех, что предлагаются на тренингах. Несмотря на популярность, обучение редко оказывается правильным решением. Есть информация по которой немало организаций, с которыми я работал, тратило громадные средства на обучение и тренировки персонала, но, как это ни грустно, редко оценивали реальную эффектив­ность подобных инвестиций. Если бы они это делали, то, возможно, значительно сократили бы потери ресурсов.

Вот вопросы, которые рекомендуется задавать, чтобы разузнать о деятельности людей.

1. Информация

• Знает ли исполнитель, каких достижений от него ждут и что полезно с точки зрения операционных процессов?

• Измеряем ли мы то, что следует, используя показатели, соотносящиеся с поставленными целями, и получает ли исполнитель обратную связь от этих показателей? То есть получает ли он информацию о качестве своей текущей работы настолько быстро и часто, насколько это возможно?

• Точны ли применяемые показатели и просты ли для понимания?

• Относятся ли применяемые показатели к тем, что зависят от человека?

• Говорят ли применяемые показатели исполнителю о том, что у него не получается так, как надо?

• Есть ли адекватные руководства или инструкции с примерами выполнения работы, позволяющие не держать все в памяти?

• Можно ли считать эти руководства и инструкции образцами простоты и ясности изложения?

• Насколько вы уверены в том, что у исполнителя есть вся нужная информация, представленная понятно и четко?

Если возникают любые проблемы с информацией, то менеджеры обязаны определить, в каких сведениях нуждаются исполнители, и обеспечить их поступление в виде, пригодном для использования.

Когда информационные проблемы отсутствуют, можно переходить к следующему пункту анализа.

2. Методы

• Построена ли существующая система — способы выполнения работ — так, что обеспечиваются оптимальные результаты (отсутствие потерь)?

Поддерживают ли оптимальные результаты, применяемые методы, показатели, процедуры, информационные технологии и др.?

• Можно ли было работать лучше, чтобы обеспечить оптимальные результаты?

Если есть проблемы с методами, то менеджеры должны обеспечить сотрудников всеми средствами для применения наилучших методов и их усовершенствования. Когда с методами проблем нет, можно переходить к следующему пункту анализа.

3. Природа мотивации

• Существуют ли внешние мотивирующие факторы (стимулы, сдельная заработная плата, премии и т.п.), отвлекающие от адекватных результатов и заставляющие стремиться к вознаграждению, а не к выполнению самой работы?

• Организована ли работа так, что исполнители испытывают достаточную внутреннюю мотивацию (от действительно хорошей работы) для наилучших результатов? Отметим, что внутренняя мотивация опирается на знание результатов, т.е. на соответствие показателей целям.

Если проблема связана с внешней мотивацией, то менеджмент должен ее устранить и создать систему, в которой будут преобладать внутренние стимулы. Когда таких проблем нет, можно переходить к следующему пункту анализа.

Индивидуальные поведенческие характеристики

1. Знания

• Может ли человек не выдерживать установленные стандарты, даже если от этого зависит его жизнь, а он сам имеет адекватную информацию и методы и обладает внутренней мотивацией?

• Знает ли тот, кто хорошо работает, нечто, чего не ведают их коллеги?

• Если ответ на любой из поставленных выше вопросов «да», то обучение — наиболее рациональная стратегия.

Если проблема в знаниях, то менеджеры должны их предоставить. Если наблюдается большой разброс между исполнителями, то руководство обязано изучить методы работы лучших и продумать способы передачи методов передовых сотрудников всем остальным.

Когда нет проблем с знаниями, можно переходить к следующему пункту анализа.

2. Личные качества

• Требуется ли от исполнителя обладание особыми способностями, уровнем интеллекта, навыками устной речи, ловкостью рук и т.п. для удовлет­ворительного выполнения работы?

• При положительном ответе на предыдущий вопрос вам нужен тщательный отбор исполнителей.

• Если ответ «нет» и все ранее перечисленные условия адекватного выполнения работ налицо, почти наверняка требуется обучение или тренинг.

Если личные качества играют определенную роль, то менеджмент должен решить эту проблему.

Когда индивидуальные особенности исполнителей не имеют значения, можно перейти к заключительному пункту анализа.

3. Желание работать

• Есть ли технические или экономические возможности для реорганизации работы таким образом, чтобы добиться эффективного соответствия между требованиями к результатам и тем, что индивид хотел бы делать?

При отрицательном ответе на этот вопрос вы сталкиваетесь с проблемой человеческого фактора. Скорее всего, дело в неправильном подборе исполнителей.

Итак, у вас проблемы, связанные с человеческим фактором или с менеджментом (системные проблемы)?

Большинство трудностей, связанных с результатами, коренится в системе, а система — это сфера ответственности менеджеров. Система разрушает результаты, но большинству руководителей трудно понять это. Они видят только плохое поведение подчиненных, что укрепляет менеджеров в их заблуждениях. Согласно их взгляду, решение проблем состоит в установлении систем контроля для управления поведением исполнителей. Одной из них служит система оценивания персонала. Другая — это инспекция.